Netflix 文化：自由和责任

有人推荐我看下《奈飞文化手册》，在书店闲逛时还发现了《不拘一格》，就趁着放假一起看完了，醍醐灌顶。奈飞在建立的 20 年间经历了 4 次转型成长为现在千亿美金估值的全球性公司，他们独特的企业文化在其中起到了至关重要的作用。《奈飞文化手册》介绍了奈飞以自由和责任为核心的 8 条文化准则，而《不拘一格》更细节地介绍了奈飞文化的演进、实施和遇到的问题，更具可操作性。本篇博客会以《不拘一格》中提出的构建高绩效企业文化的 3 个步骤为骨架来介绍奈飞的文化，中间会穿插《奈飞文化手册》中的文化准则。强烈建议有时间的人两本书都看一下，相信看完后会和我一样感叹奈飞这公司也太酷了。

提高人才密度

奈飞构建自己独特文化的导火索是 2001 年的一次裁员，他们发现虽然减少了 1/3 的员工但剩下的所有人都激情满满且圆满完成了所有工作，最后总结出的原因是裁员后“人才密度”提高了。

为什么要提高人才密度？

对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工 10 倍以上。工作表现具有感染力，高绩效的人喜欢和高绩效的一起工作，在整体人才密度高的环境中，所有人都会努力工作，每个人的积极性、满意度和成长速度都会提高，使得整个公司的工作效率更高，而只要有一两个表现欠佳的人就会导致工作效率低下，他们会消耗管理者的精力、强迫他人围绕他们开展工作、向团队表明你接受平庸，从而拉低整个团队的绩效，所以对优秀员工最好的福利就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作，让他们加入到值得信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。

文化准则 1：我们只招成年人

如何提高人才密度？

优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人才的最大因素，但奈飞同样会支付行业最高薪资且始终保持市场最高薪资水平，而且没有复杂的激励措施，如绩效奖金，来“监管”员工的积极性。用高薪资来吸引人才肯定没有疑问，但奈飞的原则可谓独树一帜，对于新员工奈飞会按照员工的市场价值来支付最高薪资，而不是在前任工作薪资的基础上给予一定增长；对于老员工同样根据市场价值来调薪，而不是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅。在奈飞看来，在高绩效的环境里支付市场最高工资其实最能节约成本，因为损失了人才再重新招聘对公司是更大的损失，而且他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。奈飞还认为其他公司在薪资方面的做法就像是在鼓励员工跳槽，从而降低公司的人才密度。为了始终保持市场最高薪资水平，奈飞鼓励员工去了解自己的市场价值，比如去其他公司面试或者向猎头了解信息，并会主动把工资涨上去来留住最优秀的员工。

支付工资的方式同样重要，奈飞不会像其他公司一样设置绩效奖金和股权激励。绩效奖金不利于灵活性，可能会导致员工专注于目标本身，而不是考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利，而且高绩效的人会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，无论是否有奖金摆在他们面前，换句话说就是“我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”奈飞只提供足够高的基本工资来解放大脑、激发创造力，也允许员工使用工资来换期权，而且不会用期权来“铐”住员工。

文化准则 7：按照员工带来的价值付薪

看到奈飞的薪酬体系忍不住要说句暴论：

给钱多的公司不一定是好公司，但给钱少的一定不是好公司。 —— 赵磊

如何实现人才密度最大化？

奈飞有句口号：“我们是一个团队，不是一个家庭。”奈飞把自己想像成一支专业运动队，专业运动队想要成为冠军，需要每个位置都是最好的队员，每个人都追求卓越、训练就是为了胜利、明白光有努力是不够的。为了实现人才密度最大化，在奈飞仅仅做到称职也要拿钱走人，管理者会定期对员工进行考核来保证每个职位都是最合适的人选。为了帮助管理者做出正确的判断，奈飞借助了“员工留任测试”：

如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？
还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？

如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名精英。如果有把握招到一名更优秀的员工，也会果断地辞掉当前的员工。

文化准则 6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞永远在招聘，但不要让招聘成为一场数字游戏。用人经理是首席招聘人员，建立团队、招聘高绩效者是他最重要的工作，而不是招聘人员的工作。用人经理需要深度介入招聘工作，这会促使所有的招聘人员变得更加积极主动，招聘人员也必须深入理解业务需求，辅导用人经理进行招聘。管理者需要从未来的规划出发，建立一支理想的团队，而不是期望今天的团队能成为明天的团队。企业在不同的阶段，需要不同的员工，管理者需要避免因为现在拥有的团队而不是应该拥有的团队而限制业务发展。奈飞认为员工的成长只能由自己负责，公司不应该为发展人才做特别投资、为员工提供晋升道路、努力确保员工的高保留率，因为晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。

文化准则 5：现在就开始组建你未来需要的团队

奈飞辞退员工会立刻辞退，给足遣散费并积极帮助离职员工找到新的好机会。奈飞没有末位淘汰和绩效提升计划（PIP），末位淘汰虽然可能能开除表现平庸的员工、提高人才密度，但同时也扼杀了团队，阻碍团队的高效协作，导致团队内部自相残杀。至于 PIP，它完全是在证明某人能力不足。在奈飞，因为都是高绩效的员工，被辞退的员工同样非常优秀，只是在工作发生进化时已不再适合这份工作，如果是新招进来的员工无法胜任工作，那问题出在招聘流程而不在于员工个人，所以被奈飞辞退的员工并不是“失败者”，错误不在他们，也不需要 PIP。事实上，PIP 很少能够切实帮助员工提高工作能力，只不过是将辞退拖延罢了，而且 PIP 背后也需要大笔的资金来支付接下来几个月的薪水、消耗大量的精力来执行改进计划，与其耗在这里，有时候迅速离开是符合每个人的利益的。因为奈飞的这种文化可能会在公司内滋生恐惧心理，奈飞鼓励员工进行“员工留任提示”，即主动与上司沟通“员工留任测试”的问题，而且当员工被解雇后，会坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答困惑，从而消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司和公司的信任。（消除恐惧的最好办法就是面对恐惧！坚持，才是胜利！加油！奥利给！）

文化准则 8：离开时要好好说再见

坦诚

为什么要坦诚？

高人才密度只是企业创新的基础，要充分发挥这些人才的创新潜力，企业还必须建立起与之相符的文化和管理体系，而这种文化所需要的底层基础就是坦诚 —— 高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效。奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题，不管是对基层员工还是高层管理者均是同样要求。奈飞希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但那你却没有这么做。

给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要，积极反馈对员工的成功没有太大的帮助，纠正性反馈更能帮助他人提高水平和能力。很多人会对做到直言不讳犹豫不决，事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己。礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事，开诚布公地告诉员工需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。从反面讲，不给严格反馈会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会，太好说话的管理者从很多方面来讲可能会是一个糟糕的管理者。大部分不将真相告诉下属或同事是因为想让对方感觉良好，但这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于想让自己感觉良好，但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果，既然是成年人，就应该有能力听真相。

通常一个人在组织的地位越高，收到的反馈就越少，就越有可能陷入”皇帝的新装“，赤裸着身体在工作，也越容易犯下所有人都看得见的错误，而地位越高的人犯下错误的后果也越严重。工作不是为了取悦上级，坦诚和透明的文化让错误无处遁形，也遏制了办公室政治或者背后使绊，有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，因为每个人都有机会提出意见，所以整支团队都必须为后果承担责任。

仅靠坦诚是没有用的，还需要正确地给予和接受反馈，奈飞总结出 4A 反馈准则：

提供反馈：
- 目的在于帮助（Aim to assist）
- 反馈应具有可行性（Actionable）
接受反馈：
- 感激与赞赏（Appreciate）
- 接受或拒绝（Accept or discard）

奈飞推崇当场、实时反馈，如果反馈真的对别人有极大的帮助。

如何做到坦诚？

构建坦诚的文化需要领导者以身作则，自上而下树立坦诚的榜样。领导者需要不断征求反馈意见，同时向员工表明希望听到大家的反馈意见。如果领导者能心怀感激地面对他人的批评、给予足够的”认同提示“，那员工就可以放心地提供反馈意见，但如果想要建立一种透明的企业文化，却在行动上又违反透明，那么员工就会觉得你是一个不值得信赖的伪君子。成功了小声说，犯错了大声说。领导者把自己的错误公之于众，前提是员工相信你的能力，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们敢于去冒险尝试充满不确定的事情，这样整个公司的创新能力就能得到大大的提升。坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的：自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，公开失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

奈飞会将大多数企业中只有高层管理者才知道的信息公之于众，如公司的战略、财务和运营情况，目的是为了建立员工的信任感和主人翁意识，这还使员工变得更加“聪明”了，而隐藏财务和战略信息只会限制员工的才华与能力的发挥。对于公司面临的挑战，奈飞也做到了绝对坦诚。坦承成绩，更要坦承问题，粉饰和掩盖真相是很多领导常用的办法，但这种做法会一点点消磨掉员工对自己的信任。太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来员工的鄙视，信任是建立在坦诚沟通的基础之上的。

即使有了坦诚的氛围但也不能确信所有人都做到了坦诚，仍需要一些常态化的机制来保证最重要的反馈能落实到位。反馈不需要匿名，传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚，但情况并非如此，坦诚的人会坦诚地对待任何事情。匿名反馈最大的问题在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。奈飞还反对年度绩效考核体系，因为这样的反馈是单向的，即上级对下级的评估，而且只能得到直系上级的反馈，与“不要试图取悦老板”的理念相冲突，奈飞的工资取决于市场而非绩效。

文化准则 3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

取消管控

推动业务增长的传统办法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施，但是奈飞在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。在高人才密度和有效沟通反馈的基础上，奈飞通过做减法创建了一系列新颖高效的企业管理机制，它们都围绕着一个共同的核心：在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。奈飞试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法，它的基础是：管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队，如果你雇佣了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。取消管控构建了一种“自由与责任”的文化氛围，这种文化会吸引很多顶尖的人才，同时又能进一步减少管控，从而让公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。

奈飞被许多人所津津乐道的就是取消限期休假制度，奈飞认为很多员工在非工作时间也在工作，公司既然没有追踪员工的工作时长，那就不要对员工的休假时长加以限制。为了避免“无限期的“休假制度变为”无休假“制度，需要领导带头休长假，光靠说是不够的，要在行动上做出表率。自由也是责任，没有书面的制约，每个人都要加强沟通和情景管理来确保自由不会影响工作。通过给员工更多自由，增强了员工的归属感和责任感，自由与责任的关系并不是背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径，但如果有人滥用自由，就必须受到严厉的惩罚，这样其他员工才会引以为戒，否则自由将毫无意义。

大多数组织机构都实行金字塔形的决策模式，即由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；低级别员工只能处理细枝末级的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。奈飞采用树形决策模式将决策权分散在各个不同层次，高层是树的根部，决策权在树枝顶端，由知情指挥负责各项具体决策的制定。在金字塔形的决策模式下，员工都倾向于做出最容易获得上司青睐的决策，奈飞鼓励员工不要一味认同上司的决策，强调“工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利“。奈飞的员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准，因为员工有了自主决策权，效率会更高，更具创新性。为了在自由中做出正确的决策，员工可以参考四步模式进行决策：

收集异议或者交流想法。在没有获取他人意见和建议的情况下，通常无法做出最佳决策。
对重大决策进行彻底检验。
知情指挥要大胆下注，对决策全权负责。
庆祝成功，正视失败。失败是创新的必经之路，不应该惧怕失败，而应该坦然地去面对。决策不是个人成功或者失败的问题，而是一个学习过程，员工通过不断地学习就能推动业务向前发展。

奈飞的管理和决策采用的是情景管理而非控制管理，要做到情景管理需要高人才密度、公司内部信息高度透明、预设场景充分、所有人对目标认识一致，都在向着同一个方向努力。公司和管理者需要为员工提供尽可能多的信息，帮助员工充分理解业务和目标，并持续地关注要传达的信息且随时更新。如果员工做了些蠢事，最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：要么是员工未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

文化准则 2：要让每个人都理解公司业务

碎碎念

构建文化是谁的责任？大的组织需要从管理者开始以身作则，小的组织可以从自身出发辐射其他人。文化是有关整个组织如何运作的一种战略，构建文化不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则，而是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

我极少看与技术无关的东西，因为感觉还不是时候，但更深层次的原因可能是觉得专心搞技术风险最低，能获得看得见的收益，有点“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”的意思了。这两本书确实令我茅塞顿开，回答了很多之前困扰我的问题，看来以后要留些时间给“闲书”了。